地方出版集团高质量发展之路的探索与实践
——集团*委*、董事长张志华在
“新闻出版高质量发展大讲堂”上的演讲

各位同仁，各位朋友：

大家好！

首先感谢中国新闻出版传媒集团和中国知网，在当前形势下，举办新闻出版高质量发展大讲堂，分析行业高质量发展趋势，探寻创新转型的发展路径。在首场直播课上，柳署长对新时代中国出版业高质量发展的前沿问题进行了高屋建瓴的分析与解读，为我们下一步推进高质量发展提供了重要的理论指导。面对转型升级和高质量发展这一重大课题，地方出版集团因区位、资源等各种因素的限制，在实践中面临着一系列的压力与挑战。今天，我与大家分享交流山东出版集团近年来高质量发展的思考、探索与实践，以期给业界提供地方出版集团如何面对困境、积极谋划，不断推进高质量发展的实际做法。

近年来，山东出版集团坚持新发展理念，以供给侧结构性改革为主线，严格落实意识形态责任制这一红线，开拓传统出版、融合出版、书店发行、多元经营等核心业务板块，强化体制机制保障，探索推进企业的高质量发展。

一、以“双品双效”战略为引领，以“四个聚焦”为主线，推进出版工作提质升级

在集团的各个业务板块中，出版板块面临的形势最为严峻。教辅面临着极大的不确定性，并且教辅产品形态的快速变化已是大势所趋。同时，由于各出版社长期以来严重依赖教辅，导致一般书的策划、营销能力严重不足，融合创新只有想法，没有章法，缺少办法。加之新华书店各实体店在加速转型，图书营销呈持续下滑趋势，网店的折扣战愈演愈烈，一般纸质书的生存环境日益恶化。面对这种状况，我们的思路是：加强完善出版战略顶层设计，重点抓好“四个聚焦”，即聚焦精品出版、畅销书出版、融合出版和“走出去”工作。

（一）加强出版顶层设计的制度引领

出版主业的转型和高质量发展涉及问题广，难度大，既有长期形成的老问题，又有需要艰辛开拓的新课题，这都需要提供制度和*策保障。为此，我们围绕重点出版工作，强化制度建设的引领作用，制订并实施了系列“意见”、“办法”，主要有《关于出精品书 创品牌社 推进一般书出版与运营的实施意见》、《重点出版项目专项扶持资金实施办法》、《关于进一步促进“走出去”工作的实施意见》、《关于加快推进出版融合发展的意见》等，从内容、平台、人才、激励、保障等多方面为集团的重点出版工作提供*策支持和保障。集团每年拿出不少于5000万元的资金规模（重点出版项目专项扶持资金2000万元，出版融合发展专项资金3000万元），为出版主业强化“四个聚焦”、实现高质量发展保驾护航。其中，“双品双效”工程2016年至2020年共奖励2208.11万元；重点出版项目专项扶持资金已资助46个项目共1504万元，融合发展项目正在组织评审。保障奖优扶精的资金和*策支持机制，激发了各出版单位和编辑的积极性、主动性和创造性，作为引导、激励精品出版的长效机制，“双品双效工程”已成为集团上下提升出版主业的共识和努力目标。

（二）坚定推进实施“四个聚焦”工程

1.聚焦精品出版，提升品牌影响力

通过进一步提升选题策划的质量和水平，积聚一流作者资源，加大内容创新力度，加强图书精细打磨，提升一般书的出版质量，打造精品出版。为此，我们通过大数据分析及专业论证，确立了“10+14” 重点板块及产品线规划，制定了各图书出版单位零售市场整体排名目标。做好精品出版的具体标准就是集团在获国家大奖、国家重点项目规划入选，以及各类好书榜单入评数量较以往增加。2015年以来，通过深入实施“双品双效”工程，精品出版的产品和服务供给能力明显增强，共获各类国家奖项、入选国家重点推荐及资助项目509种次，其中33个项目获国家级出版“三大奖”，屡创集团历史新高。

2.聚焦畅销书出版，提升市场竞争力

将畅销书出版作为推进一般书出版工作的重要着力点。要求各单位立足自身出版定位、规划产品线建设、加大编辑力量，在优质作者资源积聚和优势产品线打造过程中，社领导带头抢抓市场，推出一批畅销书,以此提升各社在零售市场的份额，提高一般市场书的利润贡献率，推动一般书出版工作的真正蜕变与升级。为此，我们实施了“3+3+N”工程，即每年度社长、总编辑各抓3本畅销书，其他社领导各抓1本畅销书。目的是通过社领导带头抓市场、抓营销，努力提升一般书的利润贡献率，提高各社在零售市场的份额，以真正推动出版的高质量发展。“3+3+N”工程的实施情况定期通报，年底总排名，并与各类奖惩直接挂钩。

3.聚焦融合出版，推动改革创新、转型升级

年初突如其来的的新冠肺炎疫情给出版行业上了一堂生动、深刻的融合发展课，客观上加速了出版融合的趋势。今年集团连续召开了几次座谈会和专题会议，对出版融合发展问题反复进行研究论证。7月初，召开了“2020年度编辑工作会议暨融合创新交流大会”，明确了“三二一”的融合发展思路,即坚持“三个原则”，探索“两条路径”，达到“一个要求”。融合发展的“三个原则”是指：一是要对出版单位的生存发展、创新转型具有战略性意义;二是要立足于本单位某一方面特色鲜明、积累丰厚的独有资源和既有优势；三是要有清晰的商业模式和盈利模式；两条路径即“出版+”和“+出版”；“一个要求”是创新体制机制，进行公司化运作。为此，集团整合设立每年3000万元的出版融合发展专项资金，每年选出4～5个有发展前景的项目，进行重点支持和培育。推出了山东教育出版社的“小荷听书”、山东画报社的“爱尚生活·优品汇”、山东美术出版社的“锦绣文创”等一批具有发展潜力的融合发展项目。其中“小荷听书”是为中小学生打造的专属有声读物出版阅读平台，2017年上线后，以中小学教育用户需求为中心，不断扩充教育优质版权资源，包括儿童文学、经典名著、同步微课、电台广播、曲艺杂谈、教育培训等不同内容，并持续改进完善移动阅读平台的产品应用功能，逐步实现以数字阅读、数字出版及教育共享服务为主的便捷式跨平台接入及多终端覆盖，致力于打造国内领先的K12教育移动阅读分享中心。“小荷听书”的营收模式，将从社群的知识消费变现、行业合作的品牌跨界变现、股份制的资本运作变现三个大的方面开展。此外，还完善各子公司“双效”考核评价办法等规章，强化对出版融合项目的考核；建立容错试错机制,激励和保护创新单位和人员的积极性。

4.聚焦“走出去”工作，提升海外传播力和影响力

“走出去”工作是近年来集团高质量发展的最大亮点。2013年*总*提出“一带一路”倡议后，中宣部、原国家新闻出版广电总局出台了一系列围绕“一带一路”、鼓励支持出版企业搭建“走出去”平台，自主策展、办展或参展，进行本土化运营的意见要求。基于此，我们精心策划了三个“走出去”的平台。

一是“一带一路”图书版权贸易洽谈会。这是集团创新“走出去”模式的具体体现，也是开创性的举措，具有针对性、专业性和实效性的特点。“版贸会”的策划实施经历了一个探索、尝试、拓展、延伸、丰富、提升的过程，这一过程是山东出版集团近几年创新“走出去”模式、收获“走出去”成效的具体实践。

2015年7月中韩图书版权贸易洽谈会是第一次尝试和探索，取得了意想不到的成效，收获并积累了办会经验；2017年8月中国·山东“一带一路”图书版权贸易洽谈会是在更高层面、更大规模、更广范围上的探索，在收获更多版贸成果、搭建高效版贸平台的同时，初步创立了“一带一路”版贸会的品牌形象和国际影响力；2018年4月中国-阿语地区“一带一路”图书版权贸易洽谈会和2018年5月“‘一带一路’图书版权贸易洽谈会走进中东欧”活动，作为山东出版集团首次真正由“走出去”向“走进去”转变，赴国外办展的突破性举措；2019年5月到9月，为促进集团“走出去”的高质量发展，“一带一路”版贸会依次走进新加坡、韩国、中国香港、俄罗斯，在巩固版贸会模式、提升“一带一路”版贸会品牌的同时，在更深层次上强化、拓展了与“一带一路”沿线国家的出版机构的多领域、全方位的合作共享、互鉴共赢。“书香一带一路 文化交汇融通”的版贸会主题已经在相关“一带一路”沿线国家的出版机构中得到了认可和回应。

二是尼山书屋“走出去”工程。尼山书屋“走出去”工程是集团、山东友谊出版社贯彻*总*关于中国优秀传统文化“走出去”讲话精神的具体实践。截至2019年底，尼山书屋共在24个国家落地42家，其中与中国签订“一带一路”相关合作协议的国家共落地22家，分布在15个国家。另外，专门为尼山书屋策划出版了“外国人讲中国故事给外国人看”的系列出版物“尼山书系”，首套是2017年出版的《天天读中文》，出版后即被列入澳大利亚中文教师大会重点推荐图书。

三是本土化运营平台。集团所属出版社在海外通过投资、合作等方式建立的本土化运营出版机构5家，即山东教育出版社在澳大利亚创办的澳山国际教育出版公司，明天出版社在英国设立的月光出版公司，山东友谊出版社分别在美国、澳大利亚、瑞典成立的3家尼山书屋国际出版公司。

经过近几年的努力，集团在“走出去”方面初步形成了良好的版权资源建设机制、版贸运行机制、版贸人才培养机制、版贸成果考核督促机制、表彰奖励机制及共享共赢国际版贸机制等，为进一步提升集团的国际化传播、国际化影响提供了强有力的支撑和保障。2015年至2020年8月底，共输出版权1025种，输出到43个国家。其中“一带一路”沿线国家28个，输出语种为37种，入选国家级“走出去”工程项目共117种，累计获资助金额达2155.77万元。2014年集团在国新办“中国图书对外推广计划”成员单位中版权输出数量排名靠后，到2018年已跃升至第四名，可以说“走出去”工作实现了大跨越发展。

为者常成，行者常至。未来几年，集团出版板块的这四项重点工作会一以贯之，真正把思路贯穿到行动上，把态度体现在实践上，把重视落实到工作上。

二、以“创新转型”战略为抓手，推进发行工作转型升级

目前看，新华书店集团创新转型的核心问题，就是探索在外部经营环境快速发生根本性变化的新形势下，如何创新新的商业模式和盈利方式，推动新华书店“重做”。

2015年4月，集团召开了全省新华书店改革发展和转型升级会议，以此开启了全面深刻的书店转型升级之路。第一阶段，主要是提升新华书店的“颜值”，使书店以崭新的形象重回大家视野。第二阶段，主要是新华书店的“重塑”，紧紧盯住全方位转型这一目标，狠抓实体书店“四年攻坚计划”“互联网化”“多元化”“文旅”以及“体制机制创新”五项重点工作。

围绕着核心目标，这几年书店集团的转型升级工作在两个层面实现了两个关键性转变。第一，在书店集团层面全力推动两个转变：一个转变是努力地从单纯的图书经销商向优质教育服务提供商转变，如开展了教装、教育培训、研学、多元文创等方面的工作，目的就是把新华书店打造成优质教育服务提供商。另一个转变就是由单纯的经营线下，向线上线下并重，向经营数据和经营平台转变。第二，在实体书店层面着力推进两方面的工作：一是全力推进互联网化，注重打造自己的平台，注重线上经营，强化数据意识、互联网意识，学会运用分析开发经营数据。二是全力推进多业态融合发展，由单纯的图书卖场向文化商业综合体转变。

书店集团这几年的转型升级也取得了初步成效，综合效益进一步提升：2019年，书店集团的营业收入、利润总额、资产总额等继续保持较快增长，呈现出良好的发展势头，成为集团近年来工作业绩最突出的板块。书店集团的发行主业利润总额在全国发行业中继续名列第一。

三、以“积极稳妥”为原则，努力培育新的增长点

数据分析显示：我们与业内先进集团的差距主要体现在两个方面，一是主业的影响力，二是多元化的占比。以我们的对标单位江西出版集团为例，2018年江西出版集团的营业收入是144.02亿元，资产总额是299.62亿元，净利润是18.01亿元，我们的营收是98.83亿元，资产总额217.74 亿元，利润15.69亿元。而江西出版集团的多元占比已达45%，我们仅有12% ，差距一目了然。因此，我们本着积极稳妥的原则，在持续提升主业影响力的同时，依托既有资源和优势，加大多元发展的力度，积极布局文化金融、文化旅游、文化教育、文化地产四个业务板块：

一是稳步发展文化金融业务。文化金融是集团多元发展的动力源和造血器。自2015年以来，集团加强金融创新，出资5亿元投资汇通金融租赁公司，截至2019年底已累计实现投资收益1.7亿元。今年上半年，汇通金租实现净利润2.2亿元，继续保持高盈利，预计全年实现净利润3.8亿元，其中归属集团的投资收益9500万元。基金业务取得新突破，集团作为山东省主导方参与发起组建由中宣部、财*部发起设立的国家级战略基金——中文投基金二期，8月4日已完成齐鲁汇鑫文化发展公司的工商登记工作。截至目前，集团资本运作能力不断提升，集项目投资、融资租赁、互联网金融、私募基金、股权、债权技资为一体的投资业态初步显现。

二是创新发展文化旅游工作。主要是打好“研学”“文创”“主题酒店”三张牌。建立了全省书香研学“爱书客”信息指挥平台，今年5月底正式组建了山东新铧教育发展集团，研学工作向集约化发展迈出了坚实的一步；2019年共组织研学1400批次、30万人次，实现营业收入1.1亿元，利润近1000万元。美术社与数字传媒公司开发的“锦绣文创”项目，发挥美术社丰厚的内容资源和数字公司文创运营平台、数字服务方面的双重优势，从文旅、文创、互联网、出版多个角度资源、渠道共享，全面成长。目前已启动“孔府文创”“天坛文化”等文创项目。书间堂酒店正式投入运营；印刷物资公司“山印格兰云天酒店”项目推进顺利。

三是快速壮大文化教育业务。打造“新华助教”“新华助学”品牌，做好“高考培优”等与高考相关的培训项目。打造山东出版新航教育品牌，投资7.7亿元建设的新航实验外国语学校于2019年秋季实现全学段招生运营，获得了良好的口碑和社会广泛关注。教育装备业务持续发展，2019 年，书店集团教装中标132个、大宗采购84个，共计金额3.1亿元，利润3963万元。文化创意平台建设全面启动，音像社的智融全媒体中心于2019年8月正式运营。

四是有序推进文化地产项目。文化地产板块是为集团“文化+”发展搭建平台，也是目前集团多元业务利润的主产区。实业公司、文化置业公司等有关单位深耕文化产业项目运营，创新经营理念，全面升级资产管理和运营模式，在设计、施工、管理和运营各环节用“文化”给集团的地产项目赋能，打造更具吸引力和竞争力的文化地产品牌。

四、以“激发活力”为目的，改革创新管理体制机制

新形势下的高质量发展，更加需要改革创新管理的体制机制，将体制机制的优势转化为治理效能，激发创新创造活力，提高全员积极性。为此，我们对传统的出版管理体制机制也适时进行了改革调整与完善。一是聘请了业界权威咨询机构AMT公司分板块对集团各个部分的管理体系进行重构，这样做的目的就是要适应新的发展形势，使管理工作更加规范、科学、高效。二是创新出版管理模式，对出版组织结构进行优化。随着“80后”成为出版企业主力，“90后”越来越多进入职场，出版企业的内部环境也在发生改变，传统、固化的管理模式，金字塔式的组织管理结构难以契合当前需求，必须走向扁平化、网络化。最有效的做法就是调整组织、部门架构，通过成立工作室、项目组或组建专门选题部等形式，搭建不同部门员工之间的合作通道，形成新的生产机制。在以团队工作目标与成效为导向的基础上，尊重员工个人价值，为有创新意识的员工提供专业指导与平台资源。

以上是山东出版集团基于自身实际，在推进企业高质量发展方面进行的探索以及开展的主要工作，有的工作如“走出去”卓有成效，取得了一定的成绩，而有的工作如“融合发展”仍处于探索创业阶段。正如柳署长所说，高质量发展是出版业全面发展的水平问题，上述工作是相辅相成、互为促进的一体化高质量发展体系，需要整合资源、协同发力、同步推进，为出版企业改革发展创新提供源头活水和有效路径。

在推进企业高质量发展过程中，我们也遇到了很多困难与问题，柳署长在首堂课上提出的高质量发展面临的那几个攻坚战，我们在实践中也有着切实的感受。这其中既有理念认识的问题，也有体制机制的短板，还有实际落地的课题，有待我们转变认知，深化思考，攻坚克难。突出的问题有以下五个：

第一，国有文化企业治理体系和治理能力现代化水平亟待进一步完善与提升。2008年，山东出版集团全员转企改制，2017年11月山东出版传媒股份有限公司成功登陆A 股市场，但内部运行机制仍或多或少还有事业单位的影子，尤其是上市公司距离科学、规范、高效的现代企业管理仍有较大差距。下一步我们仍需加快完善企业治理体系，通过优化构建管理生态、服务生态、协同生态，以进一步解放生产力。

第二，国有文化企业体制机制改革仍需进一步深化，治理效能仍需进一步发挥。企业的体制机制活力不足，管理模式、用人机制、分配办法等方面都亟待改革创新。比如：进一步推进公司制、股份制改造，让员工真正成为企业的主人，实现企业改革发展利益共享；进一步改革完善用人制度，让能干事、会干事、干成事的人站到前台，在改革中发现人才、使用人才。这些体制机制改革都是系统性工程，涉及面广，涉及利益方多，推进困难大，但要推进高质量发展，必须坚定不移地推进。

第三，恪守“功成不必在我”、“功成必定有我”的信念，科学把握矛盾的平衡点。当下，某些现行管理制度规定与出版实践存有矛盾。比如，“融合发展”往往要求出版单位投入大量资金，但因是新兴出版业态，并不能保证投资马上赢利，很多新业态项目亏损甚至投资失败也实属正常。但现行某些管理制度对国有企业投资出现的亏损及额度都有明确的考评，这让出版单位进行出版投资，尤其是运营融合发展项目时往往心存顾虑，再加上任职期限考虑，往往失去很多机会。因此如何处理好大胆创新和风险防控之间的矛盾，把握合理的平衡点也是值得思考的现实问题。

第四，进一步加强高水平内容创新，凸显出版主业的优势。尽管我们采取了很多措施，如前面所讲到的“出版定位、产品线打造、一流作者资源积聚、重点项目资金扶持”等，但目前集团出版主业的内容创新水平仍亟须提升，仍需要下大力气做好方方面面的细节工作。

第五，加大人力资本投入，打造高质量的出版队伍。目前集团的出版队伍现状是：一方面，出版行业对人才的吸引力下降，且还面临人才流失的冲击；另一方面，懂得现代出版技术，理论与出版实践相结合，有创新性思维的复合型领军人才非常欠缺，“融合发展”领域尤其严重。下一步，仍需将*治素质较高、专业能力较强、热爱出版事业的队伍建设放在第一位，培育高质量发展的第一推动力。

总之，对于地方出版集团来说，尽管高质量发展道路艰辛，但没有退路，唯有勇往超前，努力探索，专心实践，才可能成功，也才可能有未来。

谢谢大家！