迟云：守正创新 行稳致远(4/4)

三、改革创新——积极寻求出版主业发展突破点

“双品工程”实施七年，取得了初步成效。但今后要真正实现质的发展，我们就要在“深水区”进行改革与创新。今天我尝试聚焦可能破局的几个关键点，与大家一起讨论以内容生产、经营方式以及体制机制方面理念和举措的创新变革，以期求得实现出版主业高质量发展的可能性。

（一）强化出版定位仍是集团内容生产的核心问题

我们都知道，图书出版业即使稳步增长，也还是一个小行业，对从业人员的专业要求特别高，尤其当下越来越具TOC属性的出版业不得不进入精细化的时代。这决定了出版社不可能所有门类都通吃，必须根据自己的资源禀赋，确定自身垂直的主攻门类，实现集中化发展，在最具优势的领域突破。只有这样，才能掌握具体门类的出版理念和出版规律，把握具体出版门类的特征，才能在内容呈现、装帧设计、定价策略、营销手段、增值服务上真正提高效率，取得效果，获得效益，才能在出版的高质量发展方面迈出坚实的步伐。

出版社领导层一定要清楚本单位的“专业定位、专业目标、出版理念、细分市场”，同时要让全社上下也清楚，并使专业定位和专业目标处于与时俱进、完善创新的状态。如果没有以专业化为核心的出版理念，一家出版社的图书产品即使处于最好的状态，往往也只是在一个大门类中的杂乱堆积而已，尽管不乏精品，却难以形成精品生产体系，难以形成产品线的更大影响。出版讲究专业性，而细分门类的出版要求更专业，对出版的专业化我们要有敬畏之心。

近年来，以社科文献出版社出版品牌“甲骨文”为引领，一大批出版品牌如雨后春笋般应运而生，如广西师范大学出版社的“大学问”和四川人民出版社的“壹卷”主打人文社会科学原创学术精品，华东师范大学出版社“薄荷实验”从人类学、社会学的角度观察、记录社会，还有聚焦世界史的“汗青堂、好望角、里程碑、方尖碑”等品牌，青岛出版社自2015年定位少儿、女性主要读者群体，逐步设立“晓童书”“葵花田”“诗画童年”“女神制造”“小日子”等子品牌矩阵。这些极具特色的名字加持了品牌的辨识度，使品牌内的图书能够作为一个整体呈现在读者面前，也有效降低了作者流失对出版社的影响。我们的“双品工程”也规划了“10+14”重点产品发展规划，包括10个出版板块、14条产品线，就这几年的发展实际来看，有的出版单位仍未形成明确的出版定位，有的虽形成了概念，但产品线却无法提供充分支撑。最显著的表现是，尽管近几年我们每年都能出版一些单品种的精品书，但没有形成专业特色明显，在业内、学界、文化界、读书界以及渠道中有广泛影响和口碑的细分产品线和出版品牌。之所以出现这种情况，就是因为我们出版垂直化和专业化做得不充分，作为品牌出版终究不成气候。

在集团出版史上，各出版单位曾在不同时期打造推出了有良好美誉度和较强市场竞争力的产品线，打造了在业内有影响的出版品牌，如：人民社的“学人茶座”、法律类图书、设计生活类图书，文艺社的“影视同期声”图书，教育社的教育理论图书，科技社的“泰山科技专著”，画报出版社的“老照片”、明天社的“笑猫日记”等。由此看来，走专业化之路，培育打造细分产品线和特色出版品牌，让年轻编辑跟随出版品牌一起成长，走上专业化的成才之路，“出书、育人”同步实现，是出版社和编辑个体获得未来发展空间、立于不败之地的有效途径。

对出版门类、出版品种进行精细化管理和运营，应是出版主业当下和未来在管理方面的主要工作。各社要在出版门类和种类聚焦上对自己下狠手。一般的、勉强的选题，坚决舍弃；留存的、要做的选题，各种资源保障要坚决到位。每一位编辑也要基于全社的出版定位及自己的专业特长、出版理想，控制并优化自己的出版行为，明确发力方向，做得越精、越聚焦，越容易成功，越容易赢得社会的认可。在当代中国，任何小的切口都能找到自己的受众，在渠道更加多元的现在，恰恰对小众图书来说，是一个能见光的时代。现在通过各种新媒体渠道，想要找到目标受众，相比以前机会更多，直达读者的可能性越来越大。只要找到你的那些目标受众，就足以养活自己和一个小团队。这样你才可以围绕出书方向研读相关领域经典文献、调研市场、关注全球出版动态，才可能跳出多方出击造成的无助、疲劳和出版资源积累贫乏的状态，也才有可能体会到做出版创新的成就感与获得感。

（二）以创新应对全媒体时代的转型升级和融合发展

全媒体时代，流量对于各行各业来说都已成为关键词。6月中旬，新东方在线创造了一个纪录：一周之内，旗下直播平台“东方甄选”粉丝数暴涨百倍；东方甄选运营仅半年，从粉丝只有几万的“脚踝级”直播新手，短时间内红遍全网，成绩耀眼。说实话，关于全媒体、新渠道以及融合发展，目前我也还在学习摸索思考。但我深深体会到，传统出版需要主动出击，在出版工作中如何能够搭乘这趟东风，结合全媒体新渠道进行选题策划、宣传营销、融合发展至关重要。这也是新时代对编辑工作提出的新要求——深耕幕后，走上台前。这里结合业界的实操，提出两方面的思考与大家讨论。

1.关于全媒体时代的转型问题

传统出版业做的一直是TOB业务，但在全媒体时代，私域流量热度不断攀升，出版产品越来越具有TOC业务属性。近几年，一些互联网平台纷纷入局图书出版，如知乎、吴晓波频道、凯书讲故事、真实故事计划等，它们均从垂直细分领域入手，除优秀作者队伍和优质内容资源的积累外，这些互联网平台还有出版机构所不具备的一大优势，即流量和用户，这在一定程度上保证了图书的首印量，也为图书提供了出版后的第一波宣传起爆点，更为后续图书策划积累了大量有效的反馈意见。庞大的流量池和黏性较强的用户也让这些互联网平台不满足于图书策划，而是自然而然地介入营销和销售环节，形成了包括图书出版、电商业务等在内的立体化服务模式，随着新营销、新渠道的不断发展，它们愈加能形成自己的商业闭环。

除见贤思齐，学习其畅销书运作方法之外，我们是否应更深入地思考全媒体时代自我融合发展之路呢？业内一些先进出版单位对私域流量的积累越来越重视，即便自建账号、培养主播耗时耗力，他们也认为这对出版机构是不可或缺的。如：二十一世纪出版社建设了自己的网络营销矩阵；截至2021年10月31日，接力出版社的新媒体矩阵已积累粉丝120万，短视频图文阅读量超过2400万；果麦文化基于内容驱动互联网产品开发、连接用户，实现互联网营销、销售及其互联网业务，2021年，其运营新媒体账号70多个，互联网用户数达6300多万人，在此基础上，通过自有内容数据库向用户推送契合的产品信息，实现精准TOC直销带货，销售收入达6700余万元；凤凰传媒则从集团层面组织新媒体联盟和新媒体矩阵建设。

而有些从事内容生产和发行的民营文化公司则积极利用新媒体红利进行转型。其实，任何行业都不缺供应商，缺的是行业资源的整合者，出版业也一样。有些民营文化公司内容产业做不下去，就转型做新媒体电商，替各出版机构做销售。抖音账号“元梦妈妈选书”就是一个突出的例子。元梦妈妈原供职于青岛出版社，2015年离职创业，成立了文化公司做内容，但到2020年疫情时难以为继。于是这家文化公司迅速转型，2020年10月开通抖音账号“元梦妈妈选书”，2021年4月开始直播带货。经过培育，“元梦妈妈选书”自账号开通至2022年3月6日，已聚集123万粉丝，且这个数字仍在稳定增长。其成功带货的案例不胜枚举，如：天域北斗《儿童版地图》销售逾70万套，销售实洋700多万元；海豚出版社“逆商·不服输”系列，带货2万多套等。开播10个月，其连续数月保持月销售收入500万元以上，远超我们山东书城月销售收入。这家原本以内容生产为主要业务的文化公司就此转变为了新型电商，从利润周期和投入产出比看，做新型电商明显比只做出版更有机会。

出版发行机构如何从传统图书供应商全面转型为新媒体电商，如何从传统电商转向视频电商？湖北嘉仑文化的转型升级也许能给我们一些启示。嘉仑文化是一家从事少儿教育图书策划、编辑、出版、印刷、线上线下销售发行为一体的文化传播集团。起初其供应链方面的主要业务是为传统电商供货，从2018年3月开始在天猫、唯品会、京东、拼多多等平台建设了43家自营店铺。2020年9月，他们研究了新媒体推广及新媒体渠道的特点后，开始入驻抖音平台，目前共运营9家抖音小店，抖音小店及代发月均销售额达1800万—2500万元；合作达人超1000位，与刘媛媛等头部达人达成供应链战略合作，同时还与北大图图妈、清华妈妈马兰花等达人实现了很好的销售合作。在自播账号方面，该公司共开通有“妈妈团”等5个账号，粉丝总数340万，日均销售额40万-150万元。2019年该公司销售规模过亿元，2020年达1.5亿元，转型后，2021年达到3亿元。嘉仑文化的规划是持续深耕官方账号代运营、直播代播、抖音小店代运营、活动策划、商业投放等业务，利用自身主播及主持人资源，努力打造直播矩阵，争取到2022年底自链接销售占比70%以上。

以上企业的转型实践说明，当下无论是还没入局的服务商或出版发行机构，还是已经入局面临运营困境的企业，是可以通过建立直播全链路思维来实现视频电商的运营。在转型过程中，这些企业有很多经验与心得，比如：直播间打造、直播运营、主播要求等方面的细节，感兴趣有想法的单位与同志可以对此类转型较成功的公司进行研究学习。出版社的TOC渠道建设尚未完善，新华书店作为大型中盘，其实更有条件与潜力去探索与实践。每位编辑也需要躬身入局，积极主动了解、参与新媒体推广和渠道，到小红书、B站等平台种种草，做做自己图书的内容营销，亲自感知渠道和市场的变化，学习利用新媒体新渠道。

2.全媒体时代融合发展的市场切入考量

传统出版每本书背后都有一个细分垂直领域。比如，超级畅销书《从头到脚说健康》体现的是“健康”这个刚需市场；《好妈妈胜过好老师》自出版以来畅销800多万册，它背后引发的是“家庭教育”这个万亿市场。这样的超级畅销书所承载的内容背后往往有一个巨大的产业链，这是需要关注和发掘的。2017年，几位传统出版人成立北京知嘛文化传播有限公司，以超级畅销书《好妈妈胜过好老师》为入口，切入家庭教育领域，将目光聚焦在“基于互联网垂直领域的家庭教育内容产业”，撬动了万亿市场。这是一家裹着文化传媒外壳的教育公司，完全依靠私域流量做强做大，到2020年10月时，全平台的粉丝量超过600万，运营社群过万个，企业微信12万人，付费用户30万+。这条赛道是蓝海，产品是虚拟产品，收入相当于出版业的回款实洋，只有收款没有退款，没有库存，没有压货，没有折损，毛利率很高，超过60%，最高一款产品的毛利率高达70%。

这个从传统出版垂直切入细分市场的融合发展案例告诉我们：做数字化产品，要把思维从传统出版中抽离出来，用互联网思维去研发产品。融合使内容呈现方式愈加多元，行业边界逐渐模糊，纸质书不是唯一的产品形态，融合发展更需要奉行围绕终极目的多维产品理念。无论传统出版还是融合发展，无论小切口项目还是大的平台建设，其核心考量终究还是产品背后的受众与市场。

（三）以体制机制改革创新激发出版活力

近几年来，地方出版集团都在探索降耗增效、提质增效的路径，其中企业内部体制机制的改革与创新成为激发出版活力、提高出版生产力的重要选项。从另一个层面讲，就是从各个方面调整推动出版生产力发展的生产关系。基于集团出版工作实际，提出以下可能推进我们出版主业发展的体制机制改革创新点：

1.推动出版生产组织结构的改革创新

近年来，出版市场环境发生巨大变化，出版社若是在生产组织结构上一成不变，一定会出现与市场需求脱节的问题。一方面，各单位传统编辑团队的原子化结构必须被解构和重构，组稿编辑、文案编辑、营销编辑、小微平台的销售人员需要一体化，新团队需具有更好的自组织生产和运营能力。另一方面，需要强化编辑主体地位，比如成立以IP运营为中心的项目制、以特殊人才为核心的工作室制、以重要业务板块为核心的事业部制等。这些作为编辑部工作架构的补充，赋予它们高效的生产组织方式、灵活的选人用人机制、创新的激励分配机制等。在此基础上发展壮大，出版社还可以随着业务的拓展试点分社运营的突破。

其实，这些思路都不新鲜，但它们与张瑞敏、任正非划细化小经营责任单位，强化人才赋能、机制赋能的管理思想是一直的，我这几年也一直在倡导与推动，但由于种种原因成效不大。业内有些出版单位早已做得非常成熟，也有成功的案例。比如国有出版单位方面：二十一世纪出版社成立了大中华寻宝记项目组、北京文创中心、彭学军编辑室，其中围绕IP运营的大中华寻宝记项目组将分散在编辑、营销、新媒体等各部门的人才与职能归集起来，形成一支由图书编辑、数字编辑、营销编辑组成的综合出版团队，大大提高了出版效率，使“大中华寻宝”系列销售翻番。凤凰传媒成立了名编辑专有工作室，还有以作者为中心的重点工作室，如刘东、孙晓云、黄蓓佳、刘金田四个重点工作室。江苏人民出版社2021年度“中国好书”《向北方》就是凤凰传媒刘金田重点工作室推荐的选题。民营文化公司方面：据开卷介绍，磨铁的生产组织运营体系最为合理先进。磨铁图书的运营体系平台以产品经理为核心，产品经理对整个图书产品的包装、设计、运营全过程负责，是书的“主人”。目前，磨铁的产品经理分为初级、中级和高级。初级产品经理年图书销售毛利在300万元以上，通过评估，能够独立操作图书，就可以晋升为中级产品经理;中级和高级产品经理如果业绩出色，能够独当一面，已经形成个人独特的产品风格，连续两年图书销售毛利在400万元以上，可以申请成为主编组建团队。

2.推进生产经营方式的改革创新

在股份公司2022年度选题汇报会上，我就这个问题作过探讨，提出面临一种置之死地而后生的选择，即对教材教辅的生产发行进行集中调控或相对集中的调控，对人员及目标考核、效益分配进行重新安排布局，对出版社的出版定位、出版范围进行重新规定，从而使教材教辅市场规范有序降低内耗，使一般书出版专社专做，培养市场狼性，实现蝶变。这个问题当时进行了详细分析，这里不再赘述。发展路径依赖的情结非常难打开，需要在一定的管理层面上去发力推动，有理想有雄心的出版社需要未雨绸缪。这样的改革创新不亚于一场“经营的自我革命”，希望大家能进行深入思考与探讨。

3.进行内部考核、奖励、资助等机制的改革创新

集团内部考核、奖励、资助等机制，均应以出版主业为中心，以服务推动主要出版工作为目标。形势在变，我们的出版主业发展理念、发展路径在变，相应的内部机制也应适时进行改革创新，跟上集团出版工作发展的步伐。

对出版单位的内部考核方面。现在大部分出版社内部对一般书编辑和教材教辅编辑考核标准是不同的，工作任务、分担指标与提成比例均是两个标准。股份公司对出版单位的一般书与教材教辅业务是不是也可以用不同标准进行考核？评“双效单位”是不是可以细分一下一般书与教材教辅业务占的比例得分？这样考核的目的是鼓励出版单位做一般书，让踏踏实实做一般书的出版社有实惠有信心。

“双品工程”和重点项目资金资助方面。围绕出版主业改革重点方向，进行*策方面的倾斜支持，如对细分产品线和出版品牌打造的图书，对积极开展新媒体营销和渠道扩展的同志和单位进行奖励；重点项目资金资助方面，除目前资助单个项目外，设计垂直专业的产品线进行资助；等等。

融合发展项目的资助方面。传统出版正在转型，融合发展不仅仅是趋势，已经成为现实。加大*策引领和扶持，强化这方面的发力自觉，时不我待。这几年我们做了一些工作，但思路上尚不够清晰。我想，一是要紧紧围绕出版主业，坚持内容为王的基础性底线思维不能变。二是技术也好、平台也好，都要围绕主业展开，路径一定是出版＋，也就是我们要借助技术或者平台做大做强出版，而不是把精力用在做技术上来改变出版。技术能够改变影响出版，但那要更专业的人去做。三是所有的融合发展项目，要坚持结果导向，注重运营模式，做到可持续发展。坚决不能做为了融合而融合、贴标签、造影响，却没有实际效益的事情。

今天以问题为导向，与大家一起对当下集团出版主业发展状况进行了总结分析，就今后发展的几个方面的工作进行了探讨，举的一些行业先进的例子，旨在给大家提供一些思考问题的角度与参考。我提出的一些可能的发展思路与观点不一定科学准确，请大家批评。我只是希望今天能开诚布公，真诚地思考我们发展中的问题、机会与可能路径，借此表达一个在出版集团工作了八年，即将退休的人对山东出版集团的热爱，表达对山东出版集团未来更加美好的祝福与祝愿！

作为一家文化生产企业，山东出版集团未来的发展呼唤文化力，需要一支有出版理想和出版情怀的队伍。在集团一个良好的出版结构后面，在一个个良好的板块和板块集群后面，在一部部优秀的产品和出版品牌后面，可以清晰地看到一支出版队伍的精神力量，看到一群出版人的文化实力。希望我们出版集团拥有这种精神力量和文化实力，去创造更大的辉煌！